Kadering
Governance van outsourcing gaat om de regels, procedures en organisatorische inrichting voor het managen van de relatie met externe leveranciers van outsource-diensten, zodat ICT effectief kan worden toegepast. Het formaliseren van de relatie tussen vraag en aanbod bij een uitbestedingsrelatie maakt governance tot een vraagstuk dat aandacht van de top vraagt. Onderzoek heeft uitgewezen dat bijna 2/3de van de organisaties, die ICT uitbesteden, regels en procedures heeft voor het managen van de outsource-relaties. Bijna de helft van de organisaties die ICT-dienstverlening uitbesteden, is tevreden over de effectiviteit van de governance-structuur voor outsourcing. Dit betekent dat meer dan de helft van de organisaties niet tevreden is over de regels en procedures om outsourcing in goede banen te leiden. Terwijl deze organisaties (een deel van) hun ICT-dienstverlening laten verzorgen door derde partijen, is het kader om deze dienstverlening te beïnvloeden, en daarmee IT effectief te gebruiken, ontoereikend.
Governance-structuur voor outsourcing effectief?
Het ontbreken van een serieuze governance-structuur voor outsourcing kan organisaties zuur opbreken. Het heeft aanzienlijke gevolgen voor de effectiviteit van ICT. Organisaties met een goede governance-structuur zijn beter in staat om kosten te beheersen en risico’s te beperken. De meeste invloed doet zich gelden bij de strategische toepassing van ICT: de grote meerderheid van de organisaties, die tevreden zijn met de governance-structuur voor outsourcing, is voldoende of goed in staat om ICT (door outsourcing) strategisch in te zetten. Voor organisaties die niet tevreden zijn, is dit percentage minder dan de helft.
Wanneer beginnen met governance?
Bij het sluiten van de ‘deal’ is aandacht voor governance meestal niet erg groot. De eerste aandacht gaat vaak naar “rust in de tent brengen” in plaats van “ het bepalen van de diensten en doelen”. Organisaties verwachten vaak dezelfde relatie met ICT als voorheen en gaan er vanuit als vanouds bij ICT te kunnen binnenstappen. Dat kan niet meer na outsourcing, maar die ommekeer leeft niet bij de organisatie. Het formaliseren van vraag en aanbod impliceert ook dat de organisatie en zijn medewerkers kennis hebben van de te leveren diensten en de voorwaarden. Die ‘buy-in’ ontbreekt veelal, waardoor SLA’s gaan knellen. De organisatie kan de SLA vaak niet vertalen naar dagelijks gebruik. Daardoor kunnen SLA’s de groei naar een partnership in de weg staan. De aandacht voor governance ontstaat veelal na de wittebroodsweken, oftewel in het eerste jaar van de overeenkomst. Beter zou het zijn wanneer al in de onderhandelingsfase de inrichting van governance aan bod komt.
Wat regelen bij outsourcing? De succesfactoren
Wanneer we de afspraken, die organisaties met hun leveranciers hebben gemaakt, nader bekijken, blijkt dat de bekende punten zoals de procedures bij calamiteiten en de operationele samenwerking in bijna alle overeenkomsten beschreven zijn. Ook het wijzigen van SLA’s bij verandering van behoeften en het hanteren van een marktconforme prijsstelling zijn in bijna driekwart van de gevallen opgenomen. Punten die veelal nog ontbreken, zijn het delen van risico’s (zoals bij nieuwe investeringen), de structuur en focus voor het hoogste niveau van overleg (het hoger management) en de gemeenschappelijke doelstellingen. Net deze essentiele punten blijken vaak bij een partnership onvoldoende onderdeel uit te maken van de afspraken.
Twee elementen zijn van het grootste belang voor succesvolle governance van outsourcing, namelijk de interne besluitvormingsstructuur bij de klant (decentrale/centrale verantwoordelijkheden en vrijheden) en het invullen van de regiefunctie aan de klantzijde voor het beheren van de relatie (vendormanagement, performance, strategie). De kritieke succesfactoren zijn dus zaken die de klant zelf moet regelen om in staat te zijn effectief het partnership te sturen. Voor de aanbieder is het vooral van belang om te zorgen dat de kloof tussen de operationele invulling (client teams) en strategie (hoger management) wordt gedicht.
Te maken afspraken bij outsourcing
- Delen van risico's
- Structuur en focus voor hoogste niveau van overleg (partner board)
- Gemeenschappelijke doelstellingen
- Interne structuur klant (decentrale versus centrale bevoegdheden)
- Eigen regiefunctie bij de klant (focus, competenties, bevoegdheden)
- Aansprakelijkheid van vendor voor bedrijfs- en gevolgschade
- Verantwoordelijkheid bedrijfsschade bij fouten
- Meting van de performance (te behalen doelen, tevredenheid)
- Te hanteren performance-indicatoren
- Marktconforme prijsstelling (benchmarking, second opinion)
- Wijzigen van SLA’s bij verandering van behoeften
- Structuur en samenwerking op operationeel niveau (client teams)
- Procedures bij grote problemen (escalatie, boetes, contingency)
Macht en strategisch partnership
Uit de praktijk blijkt dat bijna 1/3e van de organisaties die outsourcen, na de contractperiode overstappen naar een andere aanbieder. Bij ‘outtasking’ is een overstap naar een andere aanbieder aanzienlijk gemakkelijker dan bij een strategisch partnership, waarin de verwevenheid tussen de partijen groter is en er zich moeilijk te scheiden zaken aandienen, zoals intellectueel eigendom en kennis. De term ‘macht’ valt snel bij het outsourcen van missie kritische processen en IT. In de groei naar een partnership moeten de belangen van beide partijen helder zijn om een machtsspel te voorkomen. Een SLA is niet de reflectie van waar je naartoe wilt als organisatie, maar de doelstelling is om beter te bedienen, efficiënter te werken en dienstverlening te innoveren. Er moet openheid bestaan over de doelen en de bijdrage van ICT aan de organisatie. De ommekeer die organisaties moeten maken om tot een strategisch partnership te komen is van SLA naar KPI. Het groeipad in termen van klantwaarde is:
- Snelle kostenreductie door rationalisering.
- Verlagen van de total cost of ownership (TCO) door technische innovatie en nieuwe investeringen in ICT.
- Vergroten van de waarde van ICT voor de organisatie door het vergroten van de efficiency en het reduceren van bedrijfskosten.
- Actieve innovatie door het investeren in ICT voor het vergroten van de slagkracht
De praktijk leert ons dat, éénmaal beslist werd om de ICT out te sourcen, de kans zeer klein is dat deze beslissing teruggedraaid wordt. Dit verplicht organisaties om door te groeien van een klassieke klantleverancier relatie tot een partnership. Uit onderzoek blijkt dat veel van de organisaties die uitbesteden, de relatie met de service provider niet als een strategische zien. Bijna de helft van de organisaties zegt dat de relatie niet uitstijgt boven een gewone klantleverancier relatie. Een opmerkelijk resultaat is dat organisaties die de relatie wel als een partnership zien, ook vaker in staat zijn om ICT effectief in te zetten.
Conclusie
Een belangrijke conclusie is dat een partij die uitbesteedt, de relatie met de ‘service provider’ op het hoogste niveau zal moeten koesteren en monitoren. De eigen organisatie moet optimaal gestructureerd zijn of worden om maximaal te profiteren van de mogelijke voordelen van outsourcing. Wanneer hier onvoldoende invulling aan wordt gegeven, is het veel moeilijker de strategische voordelen van ICT voor de eigen organisatie te realiseren. Ergens is het ook een ‘self fulfilling prophecy’: als klant moet je zelf de moeite nemen om de relatie boven het niveau van een gewone klantleverancier relatie te laten uitstijgen. Doe je niet, dan is het moeilijk om outsourcing optimaal in te zetten en zal de samenwerking ook niet snel boven een gewone klantleverancier relatie uitstijgen.
