Inleiding
Het interne informatienetwerk vormt het hart van die organisatie. Wanneer het interne informatienetwerk in orde is, kan de organisatie slagvaardig en efficiënt in haar omgeving optreden. Iedere weldenkende organisatie tracht haar informatienetwerk zo in te richten dat het ondersteuning biedt bij de primaire doelstelling. Hierdoor vinden wij in de praktijk veel verschillende toepassingen terug op het informatienetwerk. Veel organisaties worstelen met het beheer van hun eigen informatienetwerk. Velen stellen zich vragen zoals, "Hoe is onze huidige toestand ten opzichte van andere besturen?", "Hoe moet het nu verder?", "Wat zijn de technische tendensen?", enz. De ICT-architect kan als externe hierop een antwoord vormen.
ICT-architecten
Ondanks al zijn kundigheid schiet de visie van de systeemaannemer/ontwikkelaar meestal te kort, daar waar de te bouwen informatiesystemen complexer worden. Om te voorkomen dat de groeiende complexiteit gaat leiden tot de oplevering van onbeheersbare informatiesystemen, is de inbreng van een gekwalificeerd ontwerper, of m.a.w. een ICT-architect, noodzakelijk. Want hogere kwaliteit van het ontwerp leidt altijd tot hogere kwaliteit van de resulterende informatievoorziening. We zijn daarom de mening toegedaan dat informatievoorziening niet zonder ICT-architecten kan.
Alle flitsende ergonomie ten spijt stellen we echter vaak vast dat het met de kwaliteit belabberd gesteld is. De verspilling van mensen en middelen is vrijwel altijd schokkend. Dat komt omdat ingewikkelde vraagstukken nog steeds met versimpelde ideeën en oplossingen worden bestreden. De heren P.E. Wisse en J.R. van Rees beschreven dit in hun boek “De Informatie-Architect” met het treffend voorbeeld van de stratenmaker en de stedebouwkundige, waarbij de vergelijking gemaakt werd alsof de stadsplanning aan een stratenmaker wordt overgelaten. Bij informatievoorziening zien we dat de programmeurs en hun directe afstammelingen dikwijls de toon aangeven. Dat leidt meestal tot dure en kwalitatief slechte resultaten.
Typisch misverstand
Een stedebouwkundige is niet een beter of een slechter mens dan een stratenmaker. Het ene beroep is ook niet beter dan het andere. Stedebouwkundigen en stratenmakers hebben gewoon elk hun eigen beroep. Een stedebouwkundige een stoep laten betegelen of een stratenmaker naar een omvattende visie op stadsontwikkeling vragen, is in beide gevallen vragen om problemen. Wij zijn van mening dat de vakgebieden die zich bezighouden met het ontwikkelen van informatievoorziening, te weten informatiekunde en informatica, gegroeid zijn naar het invoeren van een rolverdeling tussen architect en aannemer, zoals dit al jaren in de bouwwereld bestaat. Grofweg spreken wij, in overeenstemming met de bouwwereld, ook voor informatievoorziening over architecten en aannemers, of meer bepaald informatie-technologische architecten en systeemaannemers. En dan geldt, tenminste als het vraagstuk voldoende ingewikkeld is, dat een goede ICT-architect (lees ook: informatiekundig ontwerper) waarschijnlijk een slechte systeemaannemer (lees ook: informatica-ontwikkelaar) is, en omgekeerd.
Langzame verandering
Het gevaar van langzame verandering is dat actie uitblijft. M.a.w. het paradigma stagneert terwijl juist radicale veranderingen noodzakelijk zijn. Een kikker die in een pot met kokend water gegooid wordt, springt er onmiddellijk uit; wie daarentegen het dier in koud water zet en dat geleidelijk aan verhit, houdt een gekookte kikker over. De problemen met informatievoorziening zijn vergelijkbaar met een pot water die al behoorlijk warm is en waarvan de temperatuur in stijgende lijn is. Desondanks gaat menigeen er voor zijn activiteiten nog van uit dat het water ijskoud is. Of anders geformuleerd: de systeemaannemer die met een eenvoudige oplossing een vervelend probleem weet op te lossen, krijgt eveneens de gelegenheid om complexe informatievoorziening te realiseren. Ongemerkt komt de systeemaannemer daardoor terecht in situaties, waarvan hij extra dimensies als variëteit en cultuur niet waarneemt. Het moet anders als de situatie ingewikkelder is.
De grens
Karakteristiek voor de aannemer is extrapolatie. Dat wil zeggen, méér van hetzelfde. De stratenmaker legt net zo lang dezelfde stenen totdat de totale oppervlakte bedekt is. Het maakt niet uit of één steen volstaat, of dat er 100.000 nodig zijn. De ontwerper daarentegen vraagt zich af of de straatsteen wel het meest geschikte bouwelement is. Wellicht biedt asfalt een betere oplossing. Maar hij gaat vaak verder door naar de straatbedekking als middel voor het hoger doel te kijken: "Zijn er andere middelen denkbaar?", "Betere?", "Loont het om zelfs dat doel kritisch te onderzoeken?", enz. Dat zijn allemaal vragen die een stratenmaker zich meestal niet stelt. Analoog hieraan kiest de klassieke systeemaannemer er dikwijls voor om variabelen en instructies toe te voegen wanneer de relevante werkelijkheid daar aanleiding toe geeft. Vanuit een eenvoudig begin kan zo een onbeheersbaar informatiesysteem groeien.
De ontwerper oriënteert zich juist op de werkelijkheid en verwerft inzicht in de complexiteit ervan. Principiële oriëntatie op de relevante werkelijkheid levert meer op dan compacte informatievoorziening, met alle voordelen van dien. Immers de informatievoorziening is, behalve efficiënt, eerst en vooral effectief.
Hierbij komt dat het informaticamaterieel onderhevig is aan een zeer snelle technische evolutie, die moeilijk in overeenstemming is te brengen met het trage verloop dat kenmerkend is voor overheidsopdrachten. Tevens moet vastgesteld worden dat, door de complexiteit van dit domein, er heel wat specifieke vragen kunnen gesteld worden bij de toepassing van de wetgeving en de reglementering van de overheidsopdrachten en dat niet altijd pasklare antwoorden te vinden zijn in de betrokken teksten.
Van spanningsveld naar samenwerking
Een obstakel is onder andere de opdrachtgever die als een kikker in een waterbad langzaam verwarmd wordt. Als het te laat is, kan hij niet meer springen. Hoe komt hij ertoe zich voor het ontwerp tot een ICT-architect te wenden? Hiervoor moeten systeemontwikkelaars boven zichzelf uitstijgen; zij kunnen een ICT-architect aanbevelen. Het is echter twijfelachtig of dat zo snel gebeurt. “Het hemd is nader dan de rok” is een andere toepasselijke wijsheid.De automatiseringsbrache heeft moeite om de functie van de ICT-architect te accepteren. Aannemers zien de ICT-architect dikwijls als een bedreiging. De systeemaannemers denken in technische termen, de ICT-architecten daarentegen in termen van beleid, strategische opties, enz. Eén van de opdrachten van een ICT-architect is werken aan het verkleinen van de kennis- en verwachtingskloof en een betere dialoog met de systeemaannemers aangaan. Een ICT-architect moet de zekerheid verschaffen dat de in de automatiseringsorganisatie getroffen maatregelen toereikend zijn en voldoende functioneren.
Veranderingsproces
De informatisering binnen een organisatie is geen op zichzelf staande gebeurtenis. Een informatiestuurplan opstellen en het nadien implementeren ervan heeft te maken met veranderingen in de organisatie en staat dus ook niet los van alle andere acties die, in het kader van de veranderingen binnen de organisatie, opgezet worden. Deze acties situeren zich op het niveau van de strategische planning, de proces re-engineering, de organisatieverandering en het human resources management, waarbij het accent ligt op bijscholing en vorming, al dan niet in het kader van een jobverschuiving en/of jobverruiming.
De ICT-architect weet dat techniek slechts één, meestal afgeleid en ondergeschikt, aspect van het veranderingsproces is. Het resultaat van het veranderingsproces moet een andere organisatie, een ander proces of iets dergelijks opleveren. Het probleem voor de opdrachtgever bestaat hierin dat de voorstelling van een andere organisatiestructuur veel moeilijker is dan die van iets dat tot een kastje met flikkerende lampjes beperkt kan blijft.
Een eerste vereiste voor succes van een ICT-project blijkt gelegen te zijn in een gedegen diagnose aan het begin van het project waarvoor men staat. Wat is de aard van de zaak die op tafel ligt? Naast het verkennen van de (technisch inhoudelijke) moeilijkheidsgraad van het tastbare resultaat vergt dat eerst en vooral een (politiek-bestuurlijk) krachtenveldonderzoek. In welke omgevingsvoorwaarden moet het project plaatsvinden ? Welke zijn de betrokken partijen en hoe zijn zij verweven met het project? Wat zijn hun specifieke doelen en (deel-)belangen? Welke strategieën volgen ze? Hoe is de zeggenschap op papier en in de praktijk verdeeld ? Welke formele bevoegdheden heeft de externe ICT-architect ?
Een tweede vereiste voor succes is dat een informatiesysteem voldoende moet aansluiten op de behoeften van de gebruikers. Gebrekkige communicatie, onduidelijke verantwoordelijkheden, slecht projectmanagement, onvoldoende prioriteiten en een geringe betrokkenheid bij projecten van de diensthoofden en het hoger management zijn enkele ingrediënten die voor veel problemen zorgen. Deze problemen aan de basis belemmeren de organisatie om ICT als “strategisch” middel in te zetten. De druk om deze problemen op te lossen, neemt toe door onder andere de oplopende kosten van ICT-beheer en de huidige technology push. Dit vraagt om een organisatie die met kansen weet om te gaan.
Het is van belang om te zorgen dat de kans op succesvolle ontwikkeling en implementatie maximaal is. Veel factoren spelen daarbij een rol, echter als basisvoorwaarden voor succes zijn drie hoekstenen ofwel key assets te definiëren, nl. de ICT-organisatie, de infrastuctuur en het partnership tussen het ICT-department en het algemeen (lijn-)management.
Het belang van strategie wordt groter naarmate de omgeving van de organisatie sterker aan verandering onderhevig is. Onder invloed van internet, C-net, snelle netwerken en nieuwe databasetechnologieën is de ontwikkeling naar een "networked organisation" in gang gezet. De wisselwerking tussen ICT en organisatieveranderingen wordt daarbij steeds belangrijker. De verschillen tussen verleden en toekomst laten duidelijk de veranderingen zien waarmee de organisatie wordt geconfronteerd.
| Verleden | Toekomst |
| Organisatorische stabiliteit | Permanente flexibiliteit |
| Controle door regels en hiërarchie | Controle door visie en waarden |
| Informatie is niet vrij toegankelijk en is gestructureerd volgens het "data-eiland" fenomeen | Informatie delen en uitwisselen |
| Onafhankelijkheid van diensten | Samenwerking (interdependence) |
| Risicomijdend | Entrepreneurschap |
| Verticale integratie | Virtuele procesintegratie |
| Organisatie als piramide | Organisatie als netwerk |
| Management als "scorekeeper" | Management als partner |
| Reageren | Anticiperen |
| IT als intern machtsmiddel | IT als "levensader" |
| Beheersing | Snelheid en innovatie |
Contact met de doelgroep
De betrokkenheid van het management bij informatietechnologie bepaalt in sterke mate het succes van ICT voor de organisatie. Hoewel ambtenaren zich meestal op diverse niveaus bezighouden met ICT, is de visie van het hoger management van cruciaal belang voor de dynamische afstemming van de ICT op de te realiseren doelstellingen. Dit verklaart meteen waaraan de ICT-architect de meeste aandacht moet schenken. Door kennis, ervaring en gefocust management, ontwikkelt de ICT-architect zich steeds meer tot een expert. De ideale ICT-architect wordt gekenmerkt door :
- technische kunde en vaardigheden;
- kennis van de organisatie en de primaire processen;
- de mentaliteit dat problemen er zijn om te worden opgelost.
Indien deze kwaliteiten aanwezig zijn, kan een ICT-architect een onafhankelijke en onpartijdige beoordeling van de betrouwbaarheid, beveiliging, effectiviteit en efficiency van geautomatiseerde informatiesystemen geven, verbeteringen voorstellen en de organisatorische aspecten toelichten. Hetzelfde doet hij voor de organisatie van de automatiseringsafdelingen en de technisch organisatorische infrastructuur van de geautomatiseerde gegevensverwerking. De betrokkenen moeten zijn minst op grond van een ontwerp in de ontwerpfase enige invloed kunnen uitoefenen. Waar de ICT-architect vooral op moet letten, is dat zo’n constructie voor iedereen, in de eerste plaats voor de opdrachtgever en de gebruikers, een reële betekenis heeft.
Is een standaardoplossing mogelijk ?
Een kant-en-klare oplossing voor de optimale samenwerking tussen opdrachtgever, ICT-architect en systeemaannemer is er niet. Daarvoor is de variëteit aan opgaven voor informatievoorziening in complexe organisaties en processen te groot, zelfs wanneer men zich beperkt tot een niche in de markt. Een gemeente behandelt een dossier nu eenmaal anders dan een stad en zelfs twee gemeentes behandelen datzelfde dossier meestal anders. Samenwerking is daarom steeds maatwerk, wat resulteert in een hogere kwaliteit. En een hogere kwaliteit van het ontwerp leidt in alle opzichten tot hogere kwaliteit van het eindresultaat.
De rol van de ICT Architect
Het toenemende belang van de positie van de ICT-architect vloeit voort uit het feit dat de ICT-architect een onmisbare rol vervult in de kwaliteitsverbetering, het gebruik en de beheersing van de informatietechnologie. Een ICT-architect heeft vele gezichten. Behalve het contact met het bestuur en de directe gebruikers van het automatiseringssysteem heeft de ICT-architect ook contacten met het softwarehuis (bvb wanneer hij op het terrein van kwaliteitsbewaking opereert), met externe servicebureaus (ingeval van outsoursing) en met advocaten (in geval van beoordeling van de juridische aspecten van informatietechnologie). In het contact met softwarehuizen houdt de ICT-architect zich onder meer bezig met pakketbeoordelingen en contracten. Wat dit laatste betreft, valt het op dat vele contracten nog steeds "rammelen" ten voordele van de softwarehuizen. Het is raadzaam om geen genoegen te nemen met de bepalingen die opgenomen zijn in de algemene verkoopsvoorwaarden van de systeemaannemer. De betrokken overheidsdienst moet een reeks supplementaire garanties bekomen door het inlassen van bijkomende bepalingen. Evenmin mag het bestuur een modelcontract van de systeemaannemer aanvaarden omwille van een gebrek aan deskundig onderzoek en/of kennis. Toch mag dit alles niet leiden tot een overdreven indekken van alle risico’s van de kant van het bestuur. Er moet een evenwicht behouden blijven tussen de opdrachtgever en de systeemaannemer, opdat een normale mededinging mogelijk blijft en de economie van een opdracht niet verstoord wordt.
Doordat de ICT-architect zowel de verzuchtingen van de softwarehuizen, de marktgebruiken en de doelstelling van zijn opdrachtgever kent, is de ICT-architect meestal de ideale bemiddelaar in dergelijke projecten.
